Souvenirs professionnels : Mon expérience au Groupe HACHETTE, 1984-1991 (2/2)

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À l’issue de cette période des plus initiatiques, et pendant un peu plus de deux ans, j’ai occupé le poste de responsable du Contrôle de Gestion et de l’audit, coiffant près de 15 personnes.

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Souvenirs professionnels : Mon expérience au Groupe HACHETTE, 1984-1991 (2/2)

Le Contrôle de Gestion, composé de plusieurs contrôleurs, était des plus classiques (budget, suivi du budget, études d’écarts, reporting auprès de la Direction de la Branche mais aussi auprès de la Direction du Groupe, mais aussi de mettre en avant d’éventuels dysfonctionnements et travailler avec les intéressés sur la résolution de ces dysfonctionnements, participation à des groupes de travail sur des appels d’offre), plutôt administratif mais aussi des plus opérationnels.

L’audit, quant à lui, consistait en une équipe d’une douzaine d’auditeurs, dont le travail consistait à intervenir dans des points de vente sensibles ou non, faire des inventaires, des arrêtés comptables en vue de déterminer le mal qui ronge les activités de détail, la démarque inconnue. Cette équipe était dirigée par un responsable, ce qui fait que je n’intervenais pas directement sur l’équipe.

À cette double fonction, et compte tenu de mon investissement professionnel important dans la vie de l’Entreprise, je me suis vu occuper un rôle bien plus large que celui qui m’était normalement dévolu. C’est ainsi que j’ai été directement très impliqué dans des mini-équipes (en réalité un Directeur du Développement et moi-même) qui répondait à des appels d’offre dans le monde (j’ai ainsi travaillé en Tunisie, au Canada et aux États-Unis) que l’on a parfois remportés.

C’est aussi à ce poste que j’ai participé à la fermeture de projets qui avaient été lancés mais avaient échoué. Cette branche d’activité était des plus dynamiques et avait lancé de très nombreux projets de développement parmi lesquels je me souviens de la gestion de boutiques dans le premier parc d’attraction de France, le projet MIRAPOLIS situé à Cergy Pontoise (en 1986 je crois), de la création d’une chaîne de boutique de produits cadeaux (en développant un concept qui marchait bien en centre-ville) en aéroports, etc…

Certains ont réussi mais d’autres – et cela était normal – ont échoué, ce qui fut le cas du projet de MIRAPOLIS. Je me suis donc directement occupé de la fermeture de ce projet avec l’objectif de trouver un repreneur, ce qui fut d’ailleurs fait.

Durant ce laps de temps, j’ai surtout fait partie de l’équipe qui a transformé cette branche d’activité en une marque, « RELAIS H ».

Transformer une société qui n’a pas de véritable identité en une marque, avec ce que cela comporte, a été un travail remarquable et c’est d’autant plus vrai que la taille de l’ensemble était vraiment un obstacle à surmonter.

J’y ai participé à mon niveau mais je n’ai été que l’un des 10 ou 12 membres de cette équipe.

Cette deuxième phase de mon expérience chez HACHETTE fut vraiment formidable à tous points de vue et j’y ai vraiment vécu une expérience extraordinaire.

Au terme de cette période, je fus alors promu Directeur du Contrôle de Gestion, Audit et de la Comptabilité en octobre 1987.

En réalité, je faisais la même chose avec la supervision de la comptabilité en plus. Je dis supervision, car il y avait un responsable de la comptabilité qui dirigeait une équipe qui comptait bien près de 25 à 30 personnes.

Je dois toutefois avouer que cette période fut en réalité bien plus fonctionnelle que le poste précédent et m’impliquait moins dans ce que j’aimais faire, c’est-à-dire plus d’opérationnel.

Cette période fut toutefois marquée par une participation à un plus grand nombre d’appels d’offres internationaux et j’avoue que cela était très intéressant, passionnant même.

C’est en reconnaissance du travail accompli, et au moment où les structures au sein du Groupe Hachette évoluaient, avec pour ce qui me touchait la fusion des entités HACHETTE DETAIL avec HACHETTE DISTRIBUTION INTERNATIONALE, que je fus promus Directeur Général d’une entité qui s’appelait AEROBOUTIQUE France, entité qui regroupait l’ensemble des opérations d’activités DUTY FREE qui existaient au sein d’Hachette Détail, avec principalement des boutiques Duty Free dans les aéroports d’Orly et de Roissy mais aussi des aéroports de Province (Nice, Beauvais, Toulouse, etc, ..) des boutiques à bord de bateaux de la Compagnie Tunisienne de Navigation (COTUNAV), une activité des plus rentables, et beaucoup de projets de nouvelles concessions.

Cette nouvelle expérience fut des plus contradictoires car si je dirigeais une entité économiquement significative et pleine de promesses de développement, ce fut en réalité une déception car nous étions deux à diriger cette activité, l’autre co-directeur général étant plus opérationnel que moi et je n’étais en réalité à ce poste que parce que j’apportais le sérieux et la garantie que cette entité, qui contribuait significativement aux résultats de la Branche HDS (HACHETTE DISTRIBUTION & SERVICES), était bien gérée et apte à augmenter sa rentabilité.

C’est ce que j’ai réalisé plus tard car au terme de près de deux années, et alors que le dépôt de bilan de la télévision « 5 » ébranlait tout le Groupe Hachette mais aussi le Groupe MATRA (qui étaient tous deux détenus par les mêmes actionnaires), je fus remercié par le Directeur Général du Groupe HDS. Et j’appris plus tard que l’autre co-directeur général avait patiemment pris le temps de travailler non pas dans l’intérêt de notre employeur mais dans son intérêt en passant son temps à « m’assassiner ». Il devait être renvoyé manu militari moins d’un an après mon départ car il avait lancé la création d’une chaine de boutiques en Duty Free et essayait de récupérer les boutiques gérées par Hachette.

C’est la loi des grands groupes. C’est ainsi que s’est terminé mon expérience chez Hachette, période qui fut globalement passionnante malgré cette fin à laquelle je ne m’attendais vraiment pas.

De cette expérience, je pris l’engagement de faire tout ce que je pouvais faire pour ne plus travailler comme salarié dans un Groupe mais me lancer dans ma propre entreprise.

Jean-Marc Etchebarne
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Souvenirs professionnels : Mon expérience au Groupe HACHETTE, 1984-1991 (1/2)

Souvenirs professionnels : Mon expérience au Groupe HACHETTE, 1984-1991 (1/2)
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À l’époque, au début des années 80, et peu de temps avant mon entrée dans le Groupe Hachette, M. Lagardère avait pris le contrôle du Groupe, repris les choses en main et avait placé des équipes pour réveiller la « belle endormie » également surnommée la « Pieuvre ». En moins de trois ans, et au vu du travail qui avait été réalisé, l’action du Groupe était montée au point que « l’actionnariat » Lagardère, avec la revente d’environ 20% du capital du Groupe (tout en conservant la majorité), avait amorti son investissement initial.

La conséquence de cette situation était que les différentes sociétés du Groupe étaient en pleine ébullition, alliant à la fois et simultanément une phase de restructuration des organisations, des produits, et de développement (nouveaux projets, nouveaux produits, rachat de sociétés, etc, …).

Au moment où je suis rentré dans le Groupe Hachette, celui-ci regroupait plusieurs secteurs d’activités :

  1. L’EDITION (Hachette Livre), activité historique, qui regroupait toute une série de maisons d’édition telles Grasset, Harlequin, Le Livre de Poche et bien d’autres, Hachette étant le premier éditeur français ;
  2. La PRESSE (Hachette Presse), un des tout premiers éditeurs français, avec des titres aussi connus que ELLE, TELE 7 JOURS, surtout de la presse magazine mais aussi des titres de la presse quotidienne ;
  3. L’AUDIOVISUEL avec EUROPE1, d’autres stations de radio, et un pôle de production de Cinéma ;
  4. LA DISTRIBUTION DE PRESSE A TRAVERS LE MONDE, ce qui était à l’échelle mondiale les NMPP en France (entité coopérative je crois « maitrisée » par Hachette et qui avait le quasi-monopole de la distribution de la presse en France) ;
  5. Enfin, une 5ème branche, qui s’appelait HACHETTE DETAIL et qui regroupait l’ensemble des activités de détail que le Groupe gérait alors.

Cette organisation regroupait des secteurs prestigieux (Edition, Presse, voire Audiovisuel) avec d’autres qui l’était bien moins (les deux autres dont les bruits circulant faisaient dire que M. Lagardère les surnommait les « cuisines ») mais ces derniers apportaient au Groupe des résultats, de la trésorerie, et étaient donc indispensables au bon fonctionnement global de l’ensemble.

J’ai été recruté chez HACHETTE DETAIL et y ai passé les 7 années et demi où je suis resté dans le Groupe (même si l’entité dans laquelle j’étais a profondément évolué au cours de ces années).

Jean-Marc Etchebarne - HACETTE DETAIL était une branche d’activité qui regroupait l’ensemble des activités dites de détail du Groupe

HACETTE DETAIL était une branche d’activité qui regroupait l’ensemble des activités dites de détail du Groupe

HACETTE DETAIL était une branche d’activité qui regroupait l’ensemble des activités dites de détail du Groupe, activités qui étaient composées :

– principalement des kiosques (il y en avait plus de 800 en France) implantés dans des zones de passage (gares, aéroport, et autres endroits) et gérés pour l’essentiel dans le cadre de contrats de concessions (SNCF, AEROPORT DE PARIS, etc, ), kiosques qui vendaient des journaux, du tabac, des livres, de la Confiserie, et toutes sortes d’articles de souvenir ou de cadeaux ;

– quelques librairies (gare mais aussi centre-ville) ;

– des boutiques vendant des produits en Duty-Free (dans les aéroports, en France mais aussi, particularité du Groupe, au Mexique où une filiale conjointement détenue avec une société locale gérait l’ensemble des boutiques en Duty-Free existantes dans les aéroport du Mexique) ;

– d’une chaîne qui vendait des produits informatiques (c’était le tout début de ces produits en France) ;

– d’un mégastore de type Publicis qui était implanté à l’Opéra.

Une autre particularité de cette branche était qu’il y avait des activités gérées conjointement avec d’autres groupes (les Wagons-Lits notamment). J’ai donc commencé comme Contrôleur de Gestion en septembre 1984 au siège de cette entité, à Levallois-Perret. En réalité, et pendant près de 9 mois, j’ai fait partie d’une équipe (une demi-douzaine de personnes) qui avait pour objectif de mettre en place l’ensemble des nouveaux systèmes d’information.

Au moment où je suis rentré dans cette branche, sa direction venait de passer deux années à concevoir (avec le Groupe Arthur Andersen) des nouveaux systèmes d’information en vue de la faire passer de l’âge de pierre à un stade extrêmement moderne. Pour indiquer la taille du chantier, les équipes extérieures en place pour la conception des systèmes ont atteint 100 personnes.

Mon rôle était double :
– mettre en conformité les informations commerciales et économiques provenant des tiers avec les systèmes qui étaient implantés, d’où de très nombreux contacts avec l’ensemble des sociétés ayant des relations avec Hachette ;
– former l’ensemble des différents personnels de la société à de nouvelles procédures de travail administratifs induites par ces nouveaux systèmes.

Plusieurs milliers de personnes travaillaient dans cette branche mais une spécificité (celle des gérants-salariés qui faisait que les gestionnaires de point de vente étaient salariés du Groupe d’une part mais employeur de leur personnel de vente d’autre part) ramenait l’effectif officiel à moins de 1.000 personnes.

Cette période m’a en réalité permis de connaitre de fonds en comble tous les aspects de la branche d’activité (juridique, commercial, implantations, personnel, gestion, etc…) et m’a été de fait extrêmement profitable. (…/…) À suivre.

Jean-Marc Etchebarne
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Souvenirs professionnels : 1981-1984, mon expérience chez Elizabeth Arden (2/2)

Souvenirs professionnels : 1981-1984, mon expérience chez Elizabeth Arden
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Je me souviens que l’un des problèmes récurrents de la filiale française d’E. Arden était qu’elle était globalement très bénéficiaire mais qu’en réalité, l’activité dite domestique était très déficitaire quand l’activité dite des Duty Free était extrêmement rentable. L’un des problèmes du management du groupe était donc d’essayer d’améliorer la situation de l’activité domestique française.

Dans ce contexte, je me souviens d’avoir alors réalisé des études sur la rentabilité des entreprises françaises de ce secteur, et concurrentes d’E. Arden et conclus que la plupart des entreprises françaises perdaient de l’argent sur le marché français mais que cela était largement compensé par les profits réalisés à l’export.

Toujours dans ce contexte, je me souviens parfaitement avoir mené un certain nombre d’études sur la rentabilité des différents canaux de distribution (parfumeries traditionnelles, Shopping français (espèce de Duty free implantés en France et vendant aux étrangers), et grands magasins.

J’en étais arrivé à conclure que le canal dit des Grands Magasins était particulièrement déficitaire. Je vous ai expliqué plus haut comment cette activité fonctionnait (la marque vend ses produits aux chaînes de magasin mais met à la disposition de ceux-ci des vendeuses qu’elle rémunère et qui vendent dans des corners ou stands pour le compte du grand magasin) alors.

Pour réduire et amortir les couts, la société E. Arden partageait des stands et donc du personnel avec une autre grande marque quelque peu vieillotte, Nina Ricci, mais cela n’était pas suffisant car les coûts induits au siège (gestion du personnel, etc, ..) étaient extrêmement lourds.

J’ai donc préconisé que le secteur soit réorganisé en négociant notamment un transfert du personnel d’E Arden vers N. Ricci et si cela ne marchait pas, une fermeture pure et simple de nombreux stands.

Le DG France ainsi que mon patron direct de l‘époque, le Directeur Financier, m’ont alors chargé, contre l’avis de la direction commerciale française, de mettre en place mes recommandations et pendant plusieurs mois en 1982, j’ai négocié avec les dirigeants de N. Ricci le transfert du personnel de vente des magasins de province, essentiellement, ce qui représentait bien une trentaine de personnes.

In fine, j’ai réussi à ce que la quasi-totalité des démonstratrices (vendeuses) de province soient transférées, sans aucun coût pour E. Arden, chez N Ricci, et ce sans aucune fermeture de stand.

D’où une activité qui retrouvait son équilibre, voire un début de rentabilité. Compte tenu de ces résultats et de mon implication dans l’opérationnel, le DG de l’époque, un américain, me proposa alors fin 1982, après avoir réorganisé cette activité d’en prendre le management opérationnel (commercial) et je me suis alors retrouvé passer de la Gestion à l’opérationnel.

Cette expérience fut couronnée de succès en raison de l’introduction de nouvelles méthodes de vente (je mis en place des fichiers de clients et des opérations promotionnelles sur une base mensuelle auprès de ces clientes qui étaient contactées par des mailings, ce qui connut un très grand impact car cela n’existait pas à l’époque) conjuguée à l’introduction de plusieurs produits que la marque E. Arden lança alors (il y eu notamment un produit qui connut un succès extraordinaire, le LIP FIX, qui fixait le rouge à lèvres et atténuait les rides autour de la bouche).

L’année 1983 fut pour moi une année où j’obtins de formidables résultats, ce qui rendit jaloux mes nouveaux « patrons », qui étaient mes prédécesseurs qui n’avaient rien fait.

À la fin de l’année 1983, alors que les résultats étaient excellents, j’obtins une toute petite augmentation salariale, mes « patrons » réglant alors leurs comptes avec moi et le DG qui m’avait promu étant reparti aux USA. In fine devant ce que je considérais comme une véritable injustice, et me sentant capable d’exercer mes talents ailleurs sans difficulté, je démissionnais alors d’E. Arden début 1984, bien que les contacts que j’avais avec la hiérarchie internationale du Groupe me poussaient à rester encore quelques temps car j’étais positionné pour rejoindre « l’orbite internationale du Groupe », mais je n’écoutais pas ces conseils.

Au cours de cette expérience de près de 3 ans, j’ai véritablement connu une grande expérience professionnelle car le groupe Eli Lilly était un très grand groupe, riche d’hommes, de méthodes, de moyens où j’ai beaucoup appris professionnellement.

J’ai choisi de le quitter et ai mis court à cette très enrichissante expérience qui m’a permis d’atteindre un palier professionnel et humain dans le management des hommes et femmes.

Jean-Marc Etchebarne
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Souvenirs professionnels : 1981-1984, mon expérience chez Elizabeth Arden (1/2)

Souvenirs professionnels : 1981-1984, mon expérience chez Elizabeth Arden
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« Elizabeth Arden » était une entreprise de produits cosmétiques et de parfums vendant ses produits sous les marques, à l’époque, de ELIZABETH ARDEN, PARFUMS LAGERFELD et BURBERRY’S.Cette société, qui avait été dans les années 50 l’une des principaux fleurons des soins et cosmétiques avant de connaitre un déclin certain, demeurait encore un des leaders mondiaux de ce secteur d’activités, et était une filiale d’un énorme groupe pharmaceutique américain, inconnu du grand public, la société ELI LILLY (dont l’un des produits phares est le PROZAC), qui a réalisé en 2014 des ventes mondiales de près de 20 Mds$ et des bénéfices de près de 3 Mds$.

Je suis resté dans cette entreprise d’avril 1981 à janvier 1984. J’avais été embauché par ce groupe dans le cadre de programmes qui voyait de très nombreux groupes américains embaucher des gens à potentiel pour en faire des cadres qui resteraient toute leur vie au sein de l’entreprise.

Je quittais tout juste International Harvester, et mon expérience m’avait fait côtoyer un groupe qui était passé en quelques mois d’années record au dépôt de bilan.

J’ai donc été embauché en avril 1981 comme analyste financier, c’est-à-dire comme Contrôleur de gestion au sein de la filiale française d’Elizabeth Arden, filiale qui exerçait plusieurs activités :

  1. une activité domestique, ses produits étant vendus en parfumeries (réseau sélectif), dans des shoppings parisiens (sortes de Duty Free domestiques qui travaillaient uniquement avec les touristes) et à travers les Grands Magasins (dans des corners ou stands où la marque mettait à disposition des magasins, principalement les enseignes Galeries Lafayette, Printemps, Nouvelles Galeries et accessoirement Bon Marché et Trois Quartiers, du personnel de vente, des démonstratrices, employées de la société E. Arden, mais qui vendaient pour le compte du Magasin) ;
  2. une activité internationale puisque les principales zones de « Duty Free » étaient gérées depuis la France ;
  3. des activités de nature industrielle, certains parfums étant fabriqués dans des usines françaises du Groupe LILLY, qui produisaient également pour le Groupe Eli Lilly, ce qui induisait des relations de travail avec les usines.

Je dépendais à la fois d’une hiérarchie française (bien que les principaux dirigeants de la filiale étaient étrangers) et aussi internationale, du siège européen (en Angleterre) et mondial (à New York).

Pendant un an et demi (de mon arrivée jusqu’en fin 1982), j’ai donc travaillé à ce poste où mes missions étaient d’assurer un reporting au niveau du Groupe E. Arden et E. Lilly,  mais aussi toute étude (de mon initiative ou qui m’était demandée) permettant de mettre en exergue des sources d’amélioration de la productivité et des résultats de la société.

À suivre.

1980-1981 – Mon expérience de jeune diplômé chez INTERNATIONAL HARVESTER (2/2)

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1980-1981 - Mon expérience de jeune diplômé chez INTERNATIONAL HARVESTER (2/2)

1980-1981 – Mon expérience de jeune diplômé chez INTERNATIONAL HARVESTER (2/2)

(…) Le siège européen de cette grande division était aussi implantée en France. Mon parcours a commencé en juillet 1980 par la découverte des différentes usines du groupe en France et d’études sur les modalités de production, sur lesquelles je reviendrai.

C’est ainsi que j’ai fait connaissance des usines de Croix et de Saint-Dizier d’où je devais faire du « reporting » sur les méthodes de production. De même, j’ai appris tout au long de cette expérience, et d’une manière générale, les méthodes de suivi existant dans des groupes multinationaux, méthodes que j’ai grandement utilisées par la suite.

Au bout de quelques mois, vers la fin de l’année 1980, on m’a demandé de passer directement au siège européen qui était donc basé à Paris, et où je devais me présenter au Directeur Général Europe.

Celui-ci, auquel j’étais rattaché, me donna pour mission d’implanter en Europe des méthodes dont les groupes japonais étaient devenus expert avec la méthode « KANBAN », « just in time » en anglais, c’est-à-dire sans stock pour faire simple. Et de commencer par mettre en place mes recommandations sur le site de Croix en France.

C’est à compter de ce moment que je démarrai d’incessants voyages dans les principales usines ou centres européens, en Angleterre (à Bradford et à Doncaster) ou Allemagne (à Neuss, dans la banlieue de Dusseldorf) et ailleurs, vers les sites de production en liaison avec cette usine.

Mais c’est aussi à cette occasion que j’ai pris conscience de la situation critique dans laquelle se trouvait le groupe INTERNATIONAL HARVESTER.

Après une année 1979 marquée par tous les records possibles (vente et profit), l’année 1980 fut marquée par les évènements suivants :
– grève de plus de 6 mois aux USA, en réaction aux mesures du nouveau PDG qui voulait coute que coute faire baisser les coûts de production ;
– effondrement des revenus agricoles en Europe pour des raisons dont je ne me souviens plus ;
– concurrence extrêmement agressive des groupes japonais qui importaient alors des matériels de qualité identique à des prix bien plus faibles ;
– gros problèmes internes au groupe qui offrait des produits inadaptés aux conditions du marché ;
– des équipes d’hommes qui étaient des « produits » maison pour beaucoup et qui étaient incapables de voir le danger et de déterminer des réactions appropriées.

Tout en aimant ce que je faisais, je réalisais bien qu’un monde était en train de s’écrouler et que je ne pouvais rien faire dans un tel environnement. Surtout, je ne pouvais rien apprendre sur du long terme.

C’est à ce moment que je décidai de chercher un autre job, où un jeune diplômé apprendrait bien plus que dans un environnement d’effondrement et je quittai le Groupe IH en Avril 1981 ayant été recruté par un autre groupe américain, ELI LILLY.

Je partis donc d’IH en avril 1981 : la même année INTERNATIONAL HARVESTER son bilan et devint même le dépôt de bilan le plus retentissant aux USA.

Jean-Marc Etchebarne
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1980-1981 – Mon expérience de jeune diplômé chez INTERNATIONAL HARVESTER (1/2)

1980-1981 - Mon expérience de jeune diplômé chez INTERNATIONAL HARVESTER (1/2)
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La société INTERNATIONAL HARVESTER, était un conglomérat, dont le siège mondial était à Chicago, principalement actif dans le machinisme agricole (leader avec les groupes JOHN DEERE, MASSEY FERGUSON, etc…) dans le camion (outre les marques propres aux USA, le groupe possédait les marques DAF et PEGASO, un groupe espagnol, en Europe), dans les autocars (il fabriquait les fameux autocars jaunes scolaires aux USA, les Yellow Bus). Je n’ai pas d’idées précises de la taille que représentait le groupe mais je me souviens qu’il employait à l’époque (vers 1979-1980) près de 30.000 personnes en Europe.

1980-1981 - Mon expérience de jeune diplômé chez INTERNATIONAL HARVESTER (1/2)

1980-1981 – Mon expérience de jeune diplômé chez INTERNATIONAL HARVESTER (1/2)

J’avais été embauché pour travailler dans le groupe lorsque je finissais mon MBA à la « University of Chicago » (dont la Graduate Business School, qui s’appelle maintenant BOOTH, est l’une des trois meilleures Business School des USA) en 1979, et le rejoindre en France, une fois mon service militaire effectué. L’idée était alors, comme cela se pratiquait dans ce type d’entreprises, d’embaucher un diplômé et qu’il y reste jusqu’à la retraite, et pour cela le faire évoluer dans différents postes, dans différents environnements géographiques, techniques ou humains.

C’est dans ces circonstances que je suis rentré chez INTERNATIONAL HARVESTER France, à la Direction Financière de cette filiale basée à Paris

Cette dernière, qui exerçait son activité dans le machinisme agricole, avait la responsabilité de plusieurs usines, à Croix dans la banlieue lilloise où étaient fabriquées des cabines de tracteurs, à Saint-Dizier où étaient fabriquées des transmissions de moissonneuses batteuses, et des services restant d’une ancienne usine située à Montataire (dans l’Oise) ainsi que des dépôts un peu partout en France. Je crois que la filiale française employait plus entre 4 et 5.000 personnes.

(…)

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