Souvenirs professionnels : 1981-1984, mon expérience chez Elizabeth Arden (2/2)

Souvenirs professionnels : 1981-1984, mon expérience chez Elizabeth Arden
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Je me souviens que l’un des problèmes récurrents de la filiale française d’E. Arden était qu’elle était globalement très bénéficiaire mais qu’en réalité, l’activité dite domestique était très déficitaire quand l’activité dite des Duty Free était extrêmement rentable. L’un des problèmes du management du groupe était donc d’essayer d’améliorer la situation de l’activité domestique française.

Dans ce contexte, je me souviens d’avoir alors réalisé des études sur la rentabilité des entreprises françaises de ce secteur, et concurrentes d’E. Arden et conclus que la plupart des entreprises françaises perdaient de l’argent sur le marché français mais que cela était largement compensé par les profits réalisés à l’export.

Toujours dans ce contexte, je me souviens parfaitement avoir mené un certain nombre d’études sur la rentabilité des différents canaux de distribution (parfumeries traditionnelles, Shopping français (espèce de Duty free implantés en France et vendant aux étrangers), et grands magasins.

J’en étais arrivé à conclure que le canal dit des Grands Magasins était particulièrement déficitaire. Je vous ai expliqué plus haut comment cette activité fonctionnait (la marque vend ses produits aux chaînes de magasin mais met à la disposition de ceux-ci des vendeuses qu’elle rémunère et qui vendent dans des corners ou stands pour le compte du grand magasin) alors.

Pour réduire et amortir les couts, la société E. Arden partageait des stands et donc du personnel avec une autre grande marque quelque peu vieillotte, Nina Ricci, mais cela n’était pas suffisant car les coûts induits au siège (gestion du personnel, etc, ..) étaient extrêmement lourds.

J’ai donc préconisé que le secteur soit réorganisé en négociant notamment un transfert du personnel d’E Arden vers N. Ricci et si cela ne marchait pas, une fermeture pure et simple de nombreux stands.

Le DG France ainsi que mon patron direct de l‘époque, le Directeur Financier, m’ont alors chargé, contre l’avis de la direction commerciale française, de mettre en place mes recommandations et pendant plusieurs mois en 1982, j’ai négocié avec les dirigeants de N. Ricci le transfert du personnel de vente des magasins de province, essentiellement, ce qui représentait bien une trentaine de personnes.

In fine, j’ai réussi à ce que la quasi-totalité des démonstratrices (vendeuses) de province soient transférées, sans aucun coût pour E. Arden, chez N Ricci, et ce sans aucune fermeture de stand.

D’où une activité qui retrouvait son équilibre, voire un début de rentabilité. Compte tenu de ces résultats et de mon implication dans l’opérationnel, le DG de l’époque, un américain, me proposa alors fin 1982, après avoir réorganisé cette activité d’en prendre le management opérationnel (commercial) et je me suis alors retrouvé passer de la Gestion à l’opérationnel.

Cette expérience fut couronnée de succès en raison de l’introduction de nouvelles méthodes de vente (je mis en place des fichiers de clients et des opérations promotionnelles sur une base mensuelle auprès de ces clientes qui étaient contactées par des mailings, ce qui connut un très grand impact car cela n’existait pas à l’époque) conjuguée à l’introduction de plusieurs produits que la marque E. Arden lança alors (il y eu notamment un produit qui connut un succès extraordinaire, le LIP FIX, qui fixait le rouge à lèvres et atténuait les rides autour de la bouche).

L’année 1983 fut pour moi une année où j’obtins de formidables résultats, ce qui rendit jaloux mes nouveaux « patrons », qui étaient mes prédécesseurs qui n’avaient rien fait.

À la fin de l’année 1983, alors que les résultats étaient excellents, j’obtins une toute petite augmentation salariale, mes « patrons » réglant alors leurs comptes avec moi et le DG qui m’avait promu étant reparti aux USA. In fine devant ce que je considérais comme une véritable injustice, et me sentant capable d’exercer mes talents ailleurs sans difficulté, je démissionnais alors d’E. Arden début 1984, bien que les contacts que j’avais avec la hiérarchie internationale du Groupe me poussaient à rester encore quelques temps car j’étais positionné pour rejoindre « l’orbite internationale du Groupe », mais je n’écoutais pas ces conseils.

Au cours de cette expérience de près de 3 ans, j’ai véritablement connu une grande expérience professionnelle car le groupe Eli Lilly était un très grand groupe, riche d’hommes, de méthodes, de moyens où j’ai beaucoup appris professionnellement.

J’ai choisi de le quitter et ai mis court à cette très enrichissante expérience qui m’a permis d’atteindre un palier professionnel et humain dans le management des hommes et femmes.

Jean-Marc Etchebarne
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Souvenirs professionnels : 1981-1984, mon expérience chez Elizabeth Arden (1/2)

Souvenirs professionnels : 1981-1984, mon expérience chez Elizabeth Arden
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« Elizabeth Arden » était une entreprise de produits cosmétiques et de parfums vendant ses produits sous les marques, à l’époque, de ELIZABETH ARDEN, PARFUMS LAGERFELD et BURBERRY’S.Cette société, qui avait été dans les années 50 l’une des principaux fleurons des soins et cosmétiques avant de connaitre un déclin certain, demeurait encore un des leaders mondiaux de ce secteur d’activités, et était une filiale d’un énorme groupe pharmaceutique américain, inconnu du grand public, la société ELI LILLY (dont l’un des produits phares est le PROZAC), qui a réalisé en 2014 des ventes mondiales de près de 20 Mds$ et des bénéfices de près de 3 Mds$.

Je suis resté dans cette entreprise d’avril 1981 à janvier 1984. J’avais été embauché par ce groupe dans le cadre de programmes qui voyait de très nombreux groupes américains embaucher des gens à potentiel pour en faire des cadres qui resteraient toute leur vie au sein de l’entreprise.

Je quittais tout juste International Harvester, et mon expérience m’avait fait côtoyer un groupe qui était passé en quelques mois d’années record au dépôt de bilan.

J’ai donc été embauché en avril 1981 comme analyste financier, c’est-à-dire comme Contrôleur de gestion au sein de la filiale française d’Elizabeth Arden, filiale qui exerçait plusieurs activités :

  1. une activité domestique, ses produits étant vendus en parfumeries (réseau sélectif), dans des shoppings parisiens (sortes de Duty Free domestiques qui travaillaient uniquement avec les touristes) et à travers les Grands Magasins (dans des corners ou stands où la marque mettait à disposition des magasins, principalement les enseignes Galeries Lafayette, Printemps, Nouvelles Galeries et accessoirement Bon Marché et Trois Quartiers, du personnel de vente, des démonstratrices, employées de la société E. Arden, mais qui vendaient pour le compte du Magasin) ;
  2. une activité internationale puisque les principales zones de « Duty Free » étaient gérées depuis la France ;
  3. des activités de nature industrielle, certains parfums étant fabriqués dans des usines françaises du Groupe LILLY, qui produisaient également pour le Groupe Eli Lilly, ce qui induisait des relations de travail avec les usines.

Je dépendais à la fois d’une hiérarchie française (bien que les principaux dirigeants de la filiale étaient étrangers) et aussi internationale, du siège européen (en Angleterre) et mondial (à New York).

Pendant un an et demi (de mon arrivée jusqu’en fin 1982), j’ai donc travaillé à ce poste où mes missions étaient d’assurer un reporting au niveau du Groupe E. Arden et E. Lilly,  mais aussi toute étude (de mon initiative ou qui m’était demandée) permettant de mettre en exergue des sources d’amélioration de la productivité et des résultats de la société.

À suivre.

1980-1981 – Mon expérience de jeune diplômé chez INTERNATIONAL HARVESTER (2/2)

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1980-1981 - Mon expérience de jeune diplômé chez INTERNATIONAL HARVESTER (2/2)

1980-1981 – Mon expérience de jeune diplômé chez INTERNATIONAL HARVESTER (2/2)

(…) Le siège européen de cette grande division était aussi implantée en France. Mon parcours a commencé en juillet 1980 par la découverte des différentes usines du groupe en France et d’études sur les modalités de production, sur lesquelles je reviendrai.

C’est ainsi que j’ai fait connaissance des usines de Croix et de Saint-Dizier d’où je devais faire du « reporting » sur les méthodes de production. De même, j’ai appris tout au long de cette expérience, et d’une manière générale, les méthodes de suivi existant dans des groupes multinationaux, méthodes que j’ai grandement utilisées par la suite.

Au bout de quelques mois, vers la fin de l’année 1980, on m’a demandé de passer directement au siège européen qui était donc basé à Paris, et où je devais me présenter au Directeur Général Europe.

Celui-ci, auquel j’étais rattaché, me donna pour mission d’implanter en Europe des méthodes dont les groupes japonais étaient devenus expert avec la méthode « KANBAN », « just in time » en anglais, c’est-à-dire sans stock pour faire simple. Et de commencer par mettre en place mes recommandations sur le site de Croix en France.

C’est à compter de ce moment que je démarrai d’incessants voyages dans les principales usines ou centres européens, en Angleterre (à Bradford et à Doncaster) ou Allemagne (à Neuss, dans la banlieue de Dusseldorf) et ailleurs, vers les sites de production en liaison avec cette usine.

Mais c’est aussi à cette occasion que j’ai pris conscience de la situation critique dans laquelle se trouvait le groupe INTERNATIONAL HARVESTER.

Après une année 1979 marquée par tous les records possibles (vente et profit), l’année 1980 fut marquée par les évènements suivants :
– grève de plus de 6 mois aux USA, en réaction aux mesures du nouveau PDG qui voulait coute que coute faire baisser les coûts de production ;
– effondrement des revenus agricoles en Europe pour des raisons dont je ne me souviens plus ;
– concurrence extrêmement agressive des groupes japonais qui importaient alors des matériels de qualité identique à des prix bien plus faibles ;
– gros problèmes internes au groupe qui offrait des produits inadaptés aux conditions du marché ;
– des équipes d’hommes qui étaient des « produits » maison pour beaucoup et qui étaient incapables de voir le danger et de déterminer des réactions appropriées.

Tout en aimant ce que je faisais, je réalisais bien qu’un monde était en train de s’écrouler et que je ne pouvais rien faire dans un tel environnement. Surtout, je ne pouvais rien apprendre sur du long terme.

C’est à ce moment que je décidai de chercher un autre job, où un jeune diplômé apprendrait bien plus que dans un environnement d’effondrement et je quittai le Groupe IH en Avril 1981 ayant été recruté par un autre groupe américain, ELI LILLY.

Je partis donc d’IH en avril 1981 : la même année INTERNATIONAL HARVESTER son bilan et devint même le dépôt de bilan le plus retentissant aux USA.

Jean-Marc Etchebarne
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