Je me souviens que l’un des problèmes récurrents de la filiale française d’E. Arden était qu’elle était globalement très bénéficiaire mais qu’en réalité, l’activité dite domestique était très déficitaire quand l’activité dite des Duty Free était extrêmement rentable. L’un des problèmes du management du groupe était donc d’essayer d’améliorer la situation de l’activité domestique française.
Dans ce contexte, je me souviens d’avoir alors réalisé des études sur la rentabilité des entreprises françaises de ce secteur, et concurrentes d’E. Arden et conclus que la plupart des entreprises françaises perdaient de l’argent sur le marché français mais que cela était largement compensé par les profits réalisés à l’export.
Toujours dans ce contexte, je me souviens parfaitement avoir mené un certain nombre d’études sur la rentabilité des différents canaux de distribution (parfumeries traditionnelles, Shopping français (espèce de Duty free implantés en France et vendant aux étrangers), et grands magasins.
J’en étais arrivé à conclure que le canal dit des Grands Magasins était particulièrement déficitaire. Je vous ai expliqué plus haut comment cette activité fonctionnait (la marque vend ses produits aux chaînes de magasin mais met à la disposition de ceux-ci des vendeuses qu’elle rémunère et qui vendent dans des corners ou stands pour le compte du grand magasin) alors.
Pour réduire et amortir les couts, la société E. Arden partageait des stands et donc du personnel avec une autre grande marque quelque peu vieillotte, Nina Ricci, mais cela n’était pas suffisant car les coûts induits au siège (gestion du personnel, etc, ..) étaient extrêmement lourds.
J’ai donc préconisé que le secteur soit réorganisé en négociant notamment un transfert du personnel d’E Arden vers N. Ricci et si cela ne marchait pas, une fermeture pure et simple de nombreux stands.
Le DG France ainsi que mon patron direct de l‘époque, le Directeur Financier, m’ont alors chargé, contre l’avis de la direction commerciale française, de mettre en place mes recommandations et pendant plusieurs mois en 1982, j’ai négocié avec les dirigeants de N. Ricci le transfert du personnel de vente des magasins de province, essentiellement, ce qui représentait bien une trentaine de personnes.
In fine, j’ai réussi à ce que la quasi-totalité des démonstratrices (vendeuses) de province soient transférées, sans aucun coût pour E. Arden, chez N Ricci, et ce sans aucune fermeture de stand.
D’où une activité qui retrouvait son équilibre, voire un début de rentabilité. Compte tenu de ces résultats et de mon implication dans l’opérationnel, le DG de l’époque, un américain, me proposa alors fin 1982, après avoir réorganisé cette activité d’en prendre le management opérationnel (commercial) et je me suis alors retrouvé passer de la Gestion à l’opérationnel.
Cette expérience fut couronnée de succès en raison de l’introduction de nouvelles méthodes de vente (je mis en place des fichiers de clients et des opérations promotionnelles sur une base mensuelle auprès de ces clientes qui étaient contactées par des mailings, ce qui connut un très grand impact car cela n’existait pas à l’époque) conjuguée à l’introduction de plusieurs produits que la marque E. Arden lança alors (il y eu notamment un produit qui connut un succès extraordinaire, le LIP FIX, qui fixait le rouge à lèvres et atténuait les rides autour de la bouche).
L’année 1983 fut pour moi une année où j’obtins de formidables résultats, ce qui rendit jaloux mes nouveaux « patrons », qui étaient mes prédécesseurs qui n’avaient rien fait.
À la fin de l’année 1983, alors que les résultats étaient excellents, j’obtins une toute petite augmentation salariale, mes « patrons » réglant alors leurs comptes avec moi et le DG qui m’avait promu étant reparti aux USA. In fine devant ce que je considérais comme une véritable injustice, et me sentant capable d’exercer mes talents ailleurs sans difficulté, je démissionnais alors d’E. Arden début 1984, bien que les contacts que j’avais avec la hiérarchie internationale du Groupe me poussaient à rester encore quelques temps car j’étais positionné pour rejoindre « l’orbite internationale du Groupe », mais je n’écoutais pas ces conseils.
Au cours de cette expérience de près de 3 ans, j’ai véritablement connu une grande expérience professionnelle car le groupe Eli Lilly était un très grand groupe, riche d’hommes, de méthodes, de moyens où j’ai beaucoup appris professionnellement.
J’ai choisi de le quitter et ai mis court à cette très enrichissante expérience qui m’a permis d’atteindre un palier professionnel et humain dans le management des hommes et femmes.
Jean-Marc Etchebarne
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